“Vamos acabar com os gerentes nas empresas. Doutor em Ciência da Informação, Carlos Nepomuceno defende a gestão 3.0: auto-gestão, sem gerentes ou intermediários”

<fonte: Época Negócios. 02/11/2015 – 08H58 – ATUALIZADA ÀS 09H36 – POR BARBARA BIGARELLI>

Acabou a era das manadas. É o fim do líder alfa. Para sobreviverem e se manterem competitivas no mundo digital, as empresas precisam implementar a “governança das formigas”. Na prática, significa o fim da gestão, da estrutura piramidal, da relação patrão-trabalhador. Sai o lobo e sua manada, entram as formigas. A teoria é fruto de estudos que o escritor e doutor em ciência da informação, Carlos Nepomuceno, realizou nos últimos dez anos. O pesquisador prestou consultoria para diversas empresas, como BNDES, Vale, Natura, Petrobras e para a Prefeitura do Rio, e defende uma nova visão de gestão corporativa, em seu livro: Gestão 3.0- A Crise das Organizações (Editora Campus).

Para Nepomuceno, a disrupção digital — e todas as novas estratégias que ela exige — irá causar a morte de 40% das empresas do mundo nos próximos anos. Ele defende que só passará por essa seleção natural quem implementar um novo modelo de organização. Aí impera a auto-gestão, a relação direta entre fornecedor e consumidor e o negócio ocorre em grandes plataformas, mediadas por algorítmos. Traduzindo: o taxista consegue passageiro através de um aplicativo. “Você não tem mais um chefe falando como fazer o serviço. Se o passageiro não gostar de você, você tem que se virar”, diz Nepomuceno. Em uma grande empresa, esse processo poderia ser iniciado em uma escala pequena, de modo paralelo, com a função de inovar, sem acabar de bate-pronto com as estruturas tradicionais.

Nepomuceno diz que o que as empresas mais pedem são dicas para aumentar a colaboração interna. O problema, segundo aponta, é justamente essa percepção. “Não é uma questão de aumentar a colaboração nesse modelo. É implantar outro, de troca direta entre as pessoas”. Na entrevista abaixo, ele comenta de que modo isso pode ocorrer e como podemos preparar líderes para encarar essa nova realidade.

O senhor trabalhou como consultor para diversas empresas e, ao final, seu diagnóstico é de que falta maior colaboração interna. Por que não há? 
Uma empresa pode ter uma taxa de colaboração maravilhosa, mas no modelo atual que temos hoje. Hoje, o gerente está em cima. O consumidor chega, faz o pedido, que é repassado para alguém que por sua vez repassa ao gerente, que manda esse cara fazer e vai repassando a atividade. O gerente coordena os colaboradores. Só que não é uma questão de aumentar a colaboração nesse modelo e, sim, implantar outro, de troca entre as pessoas. No Uber, você deixa que o consumidor se relacione diretamente com o motorista. O Uber diz: meu cliente é o passageiro, mas também é o motorista (que, na teoria, seria um fornecedor). Não é uma empresa que faz gestão, que faz entrega de produtos. O Uber sai da gestão e entra para a curadoria.

Mas uma empresa de mineração vai fazer isso?
Esse novo modelo pode ser aplicado em várias áreas e, se não for feito porque o custo de manter a tradição é muito alto, o concorrente vai matá-la. É preciso acabar com a relação patrão-empregado. Vamos acabar com empregados, vamos acabar com os gerentes. O que eu defendo, nesse mundo digital, é aquilo que chamo de governança das formigas. As formigas se ligam por conexões químicas e não porque seguem algo. Saímos do modelo do líder alfa das manadas, em que um manda e os outros repetem. Nós não somos hoje mais manada.

Quando você fala em gerentes, está se referindo somente à figura do gerente? Ou todo o nível que envolve a gerência?  
Todo esse nível. O que eu quero dizer é que as organizações tradicionais tiveram um papel fundamental. Mas elas foram criadas para um mundo que tinha 1 bilhão de pessoas. Sete bilhões de pessoas não comportam um modelo no qual você sobe para o gerente, que sobe para o diretor, que volta para o gerente, que responde ao chefe e que o chefe te fala. Chega aqui embaixo e já era. O problema é que para estabelecer essa empresa desse modo, você precisa de um usuário calado, que não questiona. Você tem que massificar o usuário, tirar a diversidade dele. É ligar para o call center e só ouvir resposta padrão, por exemplo. Também não adianta abrir caixinha de sugestão. Na prefeitura do Rio, por exemplo, onde presto consultoria, são 40 fiscais para 9 mil ônibus. Se abrir uma caixinha de sugestão dentro dos ônibus como é que vão fiscalizar isso tudo? Não tem condição de processar. Porque processamento é manual, é fisico, é o gerente que tem que processar. E como é o mundo das formigas? Não tem gerente. Cada formiga é um gerente. No caso do Uber, se tem 300 motoristas e passar de repente para 3 mil ou para 3 milhões, não tem gerente, e tudo continua funcionando.

Uber, Airbnb, Mercado Livre são empresas que oferecem serviços que acompanham a nova forma de tomada de decisões? A diferença básica é que são mais descentralizadas?
Sim. O que vemos é que começou o processo de descentralização muito grande no mundo corporativo. Na minha teoria da complexidade progressiva, toda vez que aumentamos o pico demográfico, mudamos completamente a maneira que voce vê as coisas. O ser humano é a única espécie do planeta que não pede licença para crescer. O lobo não cresce. Se passar de um volume, ele sai matando os filhotes. A partir de 1500, viramos a grande espécie planetária. Já acontecia isso com incas, astecas… mas com 1 milhão, 2 milhões de pessoas, sem internet, Médicos sem Fronteiras, sem nada. Agora viramos espécie planetária, saímos de 1 para 7 bilhões — e essa foi a grande mudança da sociedade. Então, aumentou a complexidade (população) e aí o modelo da sociedade, política, hospital, de tudo, ficou obsoleto. Aí você me pergunta: por que não ocorreu há 20 anos? Porque não tinha internet.

Então o futuro é descobrir como integrar esses 7 bilhões de pessoas? Estaríamos falando em futuro das plataformas e não de organizações?
Não, o Uber é uma organização. Se a gente entender organização como pessoas responsáveis por resolver os problemas da sociedade, sempre vamos ter. Plataforma fica sendo o modelo em que esta organização resolve este problema. Sai o modelo piramidal e entra o modelo plataforma. Sai a gestão e entra a curadoria. Sai a relação empregado-patrão e entra numa relação microfornecedor com microconsumidor. É isso que gera valor. E eu quebrei a cabeça para pensar como fazer isso quando a organização é muito grande. Na prefeitura do Rio, criamos um laboratório de participação, com voluntários e que funciona de forma paralela. Foi a primeira vez que tentamos implementar a nova metodologia. Dentro da organização não tinha funcionado. Lá funcionou parcialmente. Criou-se uma portaria nova para fazer a inovação. Foi um salto de qualidade. Mas ainda não funcionou completamente.

Qual foi o erro?
O erro é que você precisa criar uma relação direta do consumidor com o negócio. O servidor público continua ligado direto. Mas o voluntário trabalha separado. Em uma empresa privada, isso seria mais fácil do que em órgão público. O desafio é criar um modelo em que a relação patrão-fornecedor-consumidor seja feito na autogestão. Se você estiver me entendendo bem, você está na plataforma. Se você vacilar, a plataforma ou te coloca numa categoria inferior ou te tira dela. É como aplicativo de táxi, por exemplo. O taxista ficou com 3 estrelas e então, automoticamente, ele passa a não receber mais chamadas de corridas de quem só quer um taxista cinco estrelas. Mas também você pensa: estou com pressa, qualquer táxi que vier está bom e aceita o de três estrelas; tudo bem, a plataforma te permite essa escolha.

Como educar patrões e fornecedores para esse modelo de autogestão?
A escola tem que começar a formar uma geração nova para pensar com a própria cabeça. A gente não foi educado para pensar com a própria cabeça. E a escola tem que formar para esse novo mundo que não vai ter mais empregado. A gente tem que formar uma escola para formar microempreendedores que vão trabalhar nessas plataformas. O cara do táxi não tem mais uma chefe falando para ele limpar o banco, falando como deve fazer o serviço. É apenas ele com ele. Se passageiro não gostar dele, vai ter que se virar.

Como você prepara os líderes que vão conduzir esses processos nas grandes organizações?
O líder tem que aprender a ser um curador. A grande mudança é entender que acabou a era da gestão. Agora é a era da curadoria. Foi a conclusão à qual cheguei nos meus estudos. Por quê? Porque quem está ganhando dinheiro hoje não está fazendo gestão. E quem está fazendo, não está ganhando. No dia a dia, o líder pode implementar um laboratório pararelo. Deixar a empresa funcionando exatamente do jeito que está. E pode abrir uma startup, uma área separada. Pegar dinheiro com investidor e experimentar. Essa startup tem o objetivo de matar a grande empresa.

E a meritocracia nessas organizações ganha importância?
Sim. Só tem meritocracia nesse novo modelo. O taxista que vai sozinho limpar o carro, por contra própria, quer melhorar sua avaliação para conseguir transportar mais passageiros. No YouTube, Twitter, Uber é assim: os melhores se destacam — mas o bom é que todo mundo pode se destacar. O problema hoje é que a meritocracia dentro das empresas é definida por uma pessoa, por um gerente que muitas vezes dá o méirito assim: ‘ah, você é legal, você é camarada, você merece’. Agora, quem define nessa nova era é o consumidor. É o que eu chamo de pós-liberarismo. O poder é descentralizado. A grande mudança política que vai acontecer é que toda a força vai para o consumidor. Acabou a camaradagem entre gerente e funcionário. Essa camaradagem que botou a gente no buraco, que puxa corrupção, baixo corporativismo, a falta de transparência. Agora, o consumidor entra e diz ‘isso não é legal, isso é, gostei ou não gostei’.

Seguindo essa linha, não há o risco de se transformar em uma ditadura do consumidor?
É aí que o algorítimo entra. Voltando ao exemplo do táxi: o passageiro pega um táxi e, ao final da corrida, diz que só dará três estrelas na avaliação. Indignado, o taxista pergunta: mas qual o problema? você não gostou do carro? Do serviço? Fiz um caminho bom? O passageiro diz que estava tudo espetacular e explica o motivo: você realmente acha que um vascaíno vai dar 5 estrelas para um flamenguista. É óbvio que o algorítmo tem que aprender culturalmente como o mundo funciona. O cara levou 10 corridas 5 estrelas e uma em que levou nota zero, é óbvio que esse zero, ponto fora da curva, não vai ser levado em conta pelo sistema de avaliação. O novo curador e não gestor, vai mexer nesse algorítmo. Vai aprender que o vascaíno nao dá cinco estrelas para o flamenguista. Aprende a separar e aprimorar a partir do que pode influenciar a avaliação — os fatores que são culturais, de aspecto emocional e que o prestador de serviço não tem culpa. É um modelo novo, diferente. Acho que em serviços, mídia, toda a área de varejo, comércio, transação, dá para implementar o novo modelo mais rápido. Eu acho que hoje o mercado de livros está sendo muito mais prejudicado pela venda de livros usados do que propriamente pela venda dos eletrônicos. A gente está virando bolsa de valores. Cada um é uma empresa no mercado. E você tem que virar.

Nesse modelo, a empresa deixa de ter um papel em tudo na vida do empregado, deixa de ser uma provedora de muitas outras coisas que vão além do salário do funcionário, como assistência e plano de saúde? 
Primeiro, é importante pensar que essa mudança não vai acontecer da noite para o dia. É aos poucos. Mas você como microempreendor vai passar a colocar tudo aquilo que antes era benefício da empresa no custo do seu projeto, no seu preço. Vai aprendendo a se administrar. É enxergar que o que temos hoje é uma escravidão sofitiscada. Você imagina que o funcionário tem de depender de alguém para pagar as coisas de saúde. A descentralização vai fortalecer o indivíduo.

Empresas que nasceram disrutptivas correm o risco de voltar ao modelo tradicional de gestão ao ficar muito grandes?
Há um risco, sim. Mas o Facebook, por exemplo, pode entrar em outras áreas, ter milhões de funcionários, com pouco gerentes porque ganha escala. O grande barato de construir esse formirgueiro é que você ganha escala. E aí a rainha não manda nada. Os presidentes das empresas não são operadores: são curadores de uma relação que acontece independentemente dele. O presidente do Facebook não diz o que você vai publicar na sua página, que comentário vai fazer.

O que você define por curadoria? 
Você abandona a gestão, não é mais o responsável pelo produto final.  É responsavel pelas relações entre clientes e foprnecedores. Não tem mais gerente. Essa é a primeira coisa do modelo. O papel da empresa é cuidar do algorítmo, ver se está funcionando, tem que evitar o vandalismo, evitar a fraude. Essa sociedade do algoritmo é a da curadoria. A atual organização foi construída para uma sociedade sonora, baseada na oralidade e escrita. Com a complexidade de hoje, essas organizações não conseguem atender e competir com outras organizações que apresentam uma saída melhor. Enquanto não tinha alternativa, a gente seguia o que tinha. Precisamos hoje de algo que chamo de F5 [atualização] civilizacional.

Sobre SeiZo

Administrador, comunicador, educador, artista visual e escritor SeiZo Soares 43, Administrador de empresas (FGV-SP), especialista em gestão educacional, mestre em Educação (PUC-Campinas), docente no ensino superior nas áreas de marketing, comunicação e educação. Escritor especializado em roteirização audiovisual para organizações, ghost writing e presença online. Artista com obras publicadas em música, literatura, fotografia e escultura – esta última com exposições internacionais realizadas, e marca própria no segmento de design e arte joalheria contemporânea (Joya Barcelona 2013 e 2014; Beijing International Art Jewelry Exhibition 2013).
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